行業(yè)變革成功案例精選 步入網(wǎng)絡(luò)時代，各行各業(yè)皆不能獨(dú)善其身，皆需進(jìn)行轉(zhuǎn)型。對于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)而言，轉(zhuǎn)型乃需勇氣的舉措。我精心為大家收集匯編了行業(yè)變革成功的案例，讓我們一起一探究竟吧。 行業(yè)變革成功案例篇1：萬達(dá)集團(tuán) 2015年1月17日，王健林在2014年工作報告中正式宣告萬達(dá)啟動第四次變革計劃，變革核心內(nèi)容為轉(zhuǎn)向以服務(wù)業(yè)為主的企業(yè)，涉及萬達(dá)集團(tuán)及萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)的變革。 變革后的萬達(dá)將實(shí)施新的運(yùn)營模式，并加快發(fā)展文化旅游、金融、電子商務(wù)等三大產(chǎn)業(yè)，至2020年形成商業(yè)、文化旅游、金融、電商等四大板塊基本相當(dāng)，實(shí)現(xiàn)全面變革升級。 作為目前最為傳統(tǒng)的重資產(chǎn)產(chǎn)業(yè)中的領(lǐng)軍企業(yè)，萬達(dá)四次變革，每次都能把握住節(jié)奏。此次，萬達(dá)做出的轉(zhuǎn)變極有可能推動整個地產(chǎn)界的進(jìn)程：房子未來可能免費(fèi)，收費(fèi)的環(huán)節(jié)在服務(wù)。房子可能只是一個流量的入口，這才是真正打動人心的地方！
行業(yè)變革成功案例篇2：誠品書店 誠品書店顛覆了傳統(tǒng)的書店賣書模式。在誠品書店，除了買書外，每一層還有無數(shù)的創(chuàng)意禮品店、特產(chǎn)店，甚至還有一些自有品牌和私人定制的服裝店、時尚用品店，頂樓有畫廊、互動空間，樓下有餐廳、咖啡館、超市、鮮花店，但在布局上讓人感覺以書店為主。 這種商業(yè)模式需要龐大的客戶流量作為依托，初期為培養(yǎng)流量，只做最有粘性但利潤空間狹窄的商品——圖書。而當(dāng)讀書人都把誠品作為買書和讀書的圣地時，再恰如其分地引入符合讀書人品味和訴求的其他創(chuàng)意服務(wù)和餐飲等增值服務(wù)，讓這一客戶群體感受到更好的一站式體驗(yàn)。 國內(nèi)類似誠品書店的書店變革不少。但是品途網(wǎng)認(rèn)為，大部分只是得其形而未得其神。請注意一點(diǎn)：誠品書店更注重場景的融合。而不是簡單的在書店賣咖啡、賣衣服等附加消費(fèi)品。他們重視了“場景”的概念。
行業(yè)變革成功案例篇3：洛貝 洛貝是一家集研發(fā)、生產(chǎn)、營銷推廣于一體的傳統(tǒng)小家電企業(yè)，主營業(yè)務(wù)包括：各類家用、商用中高端凈水器、電壓力鍋、米糊機(jī)等廚房小家電。其中電壓力鍋品類定位于中高端市場，整體在該行業(yè)排名第四。 洛貝位于東莞市松山湖國家高科技園區(qū)，工廠占地面積50多畝，擁有辦公大樓、研發(fā)中心、生產(chǎn)中心等。近兩年來，傳統(tǒng)渠道受市場大環(huán)境及渠道碎片化的影響有所下滑，而電子商務(wù)與禮品渠道有所增長，但增長速度較慢。行業(yè)特點(diǎn)：產(chǎn)品開發(fā)周期較長，成本較高。 2003年委托商標(biāo)事務(wù)所注冊“樂邦”商標(biāo)，但由于企業(yè)重視度不夠，三年后發(fā)現(xiàn)商標(biāo)被搶注，損失了一部分客戶和市場，前期投入了兩億多的市場推廣費(fèi)付之東流。后來重新注冊新品牌“洛貝”。期間引入經(jīng)理人團(tuán)隊，但是企業(yè)發(fā)展并不盡如人意。2009年企業(yè)重新定位，認(rèn)為企業(yè)還處在創(chuàng)業(yè)成長期，隨著渠道碎片化趨勢的發(fā)展，公司王總成立新渠道部，開發(fā)禮品渠道，電視購物，電子商務(wù)等渠道。由于團(tuán)隊不熟悉電子商務(wù)如何操作，幾年運(yùn)營進(jìn)行了多方位嘗試，也入駐了天貓、京東、國美在線、蘇寧易購平臺，雖取得了一些成績和進(jìn)步，也遇到了不少的困難和問題。2015年公司規(guī)劃要在電子商務(wù)方面進(jìn)行大的突破。
行業(yè)變革成功案例篇4：加多寶集團(tuán) 2015年5月加多寶推出金罐涼茶掃一掃，形成互聯(lián)網(wǎng)生活圈子。 該生活圈邏輯就是“因罐子而生”，消費(fèi)者因口渴買加多寶，通過掃一掃進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)生活圈，然后鏈接其他朋友，或完成其更便利的生活，從而改變消費(fèi)者消費(fèi)快消品時的孤立狀態(tài)，而讓每個罐子成了生活圈中的便利入口。 根據(jù)加多寶官方的解釋，金罐加多寶將圍繞美食、娛樂、運(yùn)動、音樂四大主線，整合現(xiàn)有資源優(yōu)勢，計劃每月圍繞一個主題為消費(fèi)者提供心動福利，這樣，在未來即可以為用戶串聯(lián)起數(shù)以萬計的生活方式。 加多寶向來以營銷策略見長，這次表面上看還是為了促銷，但是卻為零售業(yè)的未來提供了想象的空間。零售業(yè)未來競爭的可能不僅僅是短期的銷量，而是一個生活圈的粘性。
行業(yè)變革成功案例篇5：蘇寧集團(tuán) 今年1月12日，蘇寧董事長張近東在蘇寧春季部署會上宣布，首次成立蘇寧物流集團(tuán)和蘇寧金融集團(tuán)，加速兩大業(yè)務(wù)板塊產(chǎn)業(yè)化發(fā)展、獨(dú)立化運(yùn)營的能力，全面提升行業(yè)競爭力。 張近東將蘇寧的轉(zhuǎn)型劃分為三個階段： 第一個階段蘇寧易購。 第二個階段線下的互聯(lián)網(wǎng)化，加強(qiáng)移動端布局和O2O融合。 第三個階段供應(yīng)鏈互聯(lián)網(wǎng)變革、互聯(lián)網(wǎng)金融、物流社會化和公有云，從而實(shí)現(xiàn)全面的互聯(lián)網(wǎng)化。 蘇寧轉(zhuǎn)型的重要舉措之一，就是利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)改造門店，建立線下云店，改善用戶體驗(yàn)，這才是O2O的真正詮釋。難怪都為其點(diǎn)贊背書！
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芬必得作為中美史克旗下最顯著的止痛藥品品牌，自1991年起率先踏入我國市場。與同類產(chǎn)品相較，芬必得主要采用非液體型抗炎藥布洛芬作為止痛成分，并運(yùn)用先進(jìn)的緩釋膠囊技術(shù)，確保藥效在12小時內(nèi)持續(xù)釋放，從而實(shí)現(xiàn)更持久的止痛效果。然而，鑒于我國市場環(huán)境的特殊性，許多國人普遍認(rèn)為“是藥三分毒”，尤其是西藥止痛藥，其副作用常被過度放大，如損害大腦、容易成癮等。這種觀念在消費(fèi)者中形成了一種對西藥止痛藥的恐懼心理，甚至有人認(rèn)為痛苦“忍耐”一下就能過去，不必及時治療。
芬必得在上市初期主要在醫(yī)院渠道進(jìn)行推廣。1993年，由精信廣告接手市場傳播工作，多年來一直致力于通過情感化的方式提升品牌形象。
隨后幾年，芬必得迅速崛起為領(lǐng)先的止痛藥品。隨著品牌知名度的提升，也推動了整個類別的發(fā)展，市場上開始涌現(xiàn)更多合資品牌。在醫(yī)院渠道，其他產(chǎn)品也開始有針對性地進(jìn)行推廣，如針對肌肉骨骼疼痛及關(guān)節(jié)炎等。芬必得也相應(yīng)調(diào)整策略：通過市場調(diào)研發(fā)現(xiàn)，其主要處方來自于治療肌肉骨骼疼痛，消費(fèi)者也開始逐漸建立芬必得在此方面的有效性和權(quán)威性印象。因此，芬必得加強(qiáng)在醫(yī)院渠道的品牌溝通，有針對性地推出三款DA，分別針對牙痛、頭痛和痛經(jīng)。在廣告?zhèn)鞑シ矫?，則專注于推廣其在“肌肉骨骼疼痛”領(lǐng)域的專長，通過一系列產(chǎn)品和戰(zhàn)術(shù)性廣告（如贊助體育賽事等），宣傳產(chǎn)品的獨(dú)特賣點(diǎn)，加深“芬必得持續(xù)快速止痛”的信息。
經(jīng)過一系列的運(yùn)作，調(diào)研顯示芬必得在消費(fèi)者中的無提示認(rèn)知率超過60%，而40%的消費(fèi)者認(rèn)為“芬必得是一種有效的止痛藥”。將品牌情感化：無需忍受痛苦 1995年后，眾多合資止痛產(chǎn)品紛紛涌入我國市場。泰諾、百服寧、扶他林、拜爾等不僅在專業(yè)渠道進(jìn)行投資，更在電視媒體上頻繁投放廣告。精信廣告認(rèn)為，只有深入了解消費(fèi)者對疼痛的看法，才能使芬必得在激烈的市場競爭中脫穎而出。經(jīng)過市場調(diào)研發(fā)現(xiàn)，消費(fèi)者當(dāng)時仍然認(rèn)為疼痛只是小問題，忍耐一下就能過去，不到萬不得已不會尋求治療。然而，精信認(rèn)為應(yīng)該同時在產(chǎn)品和情感層面上滿足消費(fèi)者的心理需求，從消費(fèi)者忍受痛苦的事實(shí)出發(fā)，發(fā)展出一個強(qiáng)有力的消費(fèi)者利益點(diǎn)，即“無需忍受痛苦”，并以此為出發(fā)點(diǎn)，為芬必得定制了全新的主題廣告《莊泳篇》，自1995年2月開始投放。兩年后又制作了《劉曉光篇》，逐步強(qiáng)化了“無需忍受痛苦”的利益點(diǎn)，同時通過探索專門的市場領(lǐng)域如痛經(jīng)等，進(jìn)一步擴(kuò)大芬必得的使用人群和品牌知名度。
品牌的自我突破：無痛苦世界，自由自在 經(jīng)過七八年的發(fā)展，芬必得已穩(wěn)穩(wěn)占據(jù)我國止痛藥市場的領(lǐng)先地位。然而，隨著市場競爭品牌的日益成熟，芬必得的領(lǐng)先地位也面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。
經(jīng)過長達(dá)兩年的“自我突破”籌備，到2000年年初，芬必得終于找到了將疼痛與止痛結(jié)合的最佳切入點(diǎn)，將品牌提升到一個感性的層面，超越了僅僅從實(shí)際利益點(diǎn)滿足消費(fèi)者需求，將產(chǎn)品利益提升到精神層面。精信從消費(fèi)者心理需求出發(fā)，創(chuàng)造了一個“無痛苦世界”的概念。當(dāng)你沒有痛苦困擾時，你存在于一個無痛苦世界，在這個世界中，你可以盡情享受自由自在的快樂。這是一個從產(chǎn)品的最終利益點(diǎn)出發(fā)（即你無需忍受痛苦，芬必得可以解放你的身心，帶給你12小時持續(xù)緩解疼痛）而極具突破性的創(chuàng)意概念。
廣告播出后，消費(fèi)者接受程度很高。整體喜歡程度超過66%，品牌知名度也維持在67%以上（2000AdVantage調(diào)研）。而且，大多數(shù)消費(fèi)者都感受到了解除痛苦后自由自在的信息，并認(rèn)可芬必得這種形象轉(zhuǎn)變。該廣告也被評選為2000年廣州觀眾最喜歡的十大廣告之一。
標(biāo)題：經(jīng)典營銷案例分析：傳統(tǒng)領(lǐng)域變革成功典范精選集
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